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La
competencia perfecta es un término utilizado en economía para referirse al
fenómeno en el que las empresas carecen de poder para manipular el precio en el
mercado (precio-aceptantes), y se da una maximización del bienestar, resultando
una situación ideal de los mercados de bienes y servicios en los que la
interacción de oferta y demanda determina el precio. Fuente: Wikipedia.
Haciendo énfasis en el
mercado competitivo y la competencia a nivel deportivo traemos a colación dos
marcas exclusivas como lo son Nike y Adidas. El gigante alemán de material
deportivo Adidas sigue buscando fórmulas para desbancar a su gran rival Nike
del número uno en el jugosísimo y súper competitivo mercado americano de
zapatillas deportivas. Estamos hablando de unas cifras mareantes; los últimos
datos oficiales al respecto datan del año 2013: solo ese año las tres principales
firmas del sector en Estados Unidos (Nike, Adidas y Under Armour) movieron unos
25.000 millones de dólares en ventas. Y las ventas no han dejado de subir año
tras año en tan lucrativo mercado.
Un
mercado de competencia perfecta es aquel en el que existen gran cantidad de
compradores (demanda) y de vendedores (oferta), de manera tal que ningún
comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio. Un
ejemplo claro de lo que está pasando en el mercado de competencia es que las
grandes firmas han gastado ingentes cantidades de dinero en marketing con
diferentes estrategias tales como la firma de suculentos contratos con grandes
estrellas de la NBA o incluso, en el caso de Adidas, 400 millones de dólares
por un contrato como proveedor oficial de la propia NBA. Contrato que expira en
2017 y que la firma germana ya ha adelantado que no va a renovar. En dicho
contrato, Adidas no se hizo con los derechos para que su logo apareciera en las
camisetas de los equipos, sino solo en la ropa de calentamiento.
La
estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes y se basa
fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales,
comercio y servicio, de sus competidores y entorno. Sin embargo, hasta los años
80, ha ofrecido pocos métodos analíticos completos para obtenerlo. Por ellos
Porter se basa en 5 elementos esenciales:
1.-
Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2.-
Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.-
Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no
será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos
o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente
integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución
o lugares donde se distribuye un producto.
4.-
Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene
muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente,
lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor.
Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la
reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una
corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si
los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus
proveedores o producen sus propios insumos.
5.-
Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran
en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Una vez planteados los objetivos y
estrategias, el modelo requiere ser consolidado, para ello Porter identificó seis barreras de entrada que podían
usarse para crearle a una corporación una ventaja competitiva:
1.-
Economías de Escala: consiste en
reducir costos al aumentar la producción, también abarca extender el rubro de
las actividades de la organización, ampliando la gama de sus productos a modo de
crecer en forma horizontal.
2.-
Diferenciación del Producto: La
corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, creando
dificultades a sus rivales para entrar, haciéndoles realizar cuantiosas
inversiones para reposicionar a la corporación.
3.-
Inversiones de Capital: Fuertes
recursos financieros garantizan a la organización una mejor posición
competitiva frente a competidores más pequeños.
4.-
Desventaja en Costos independientemente
de la Escala: Las empresas establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente, sea cual fuese su tamaño y sus economías de escala.
5.-
Acceso a los Canales de Distribución:
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben hacer
mayores esfuerzos para colocar sus productos, sacrificando sus precios y
dejando mayor márgenes de utilidad para el canal.
6.-
Política Gubernamental: pueden
limitar o impedir la entrada de nuevos competidores con requisitos y normas
legales, exigiendo mayor inversión en capitales o uso de sofisticadas
tecnologías para la explotación de recursos y posicionar sus productos,
alertando también la llegada de nuevos contrincantes.
Por
contraparte el mercado no competitivo es un mercado de competencia imperfecta y
estos existen cuando las empresas que lo integran tienen la capacidad de
influir en el precio del mercado actuando individualmente. En el caso de la
competencia no competitiva, la demanda a la que se enfrenta la empresa tiene
pendiente negativa y tiene elasticidad finita. Entre los mercados de
competencia imperfecta o no competitivos tenemos: El Monopolio.
El
monopolio: es el caso extremo de la competencia
imperfecta y se caracteriza porque hay un único vendedor que controla la
industria. El oligopolio: este mercado se caracteriza porque hay pocos
vendedores, de forma que cada empresa puede influir en el precio de mercado y
en la conducta de sus competidores. La competencia monopolística: ocurre cuando
un gran número de vendedores produce bienes diferenciados. Aunque ninguno posee
una gran cuota de mercado, los productos no son homogéneos.
Características
Básicas de un Mercado No Competitivo
·
No implica control
absoluto de una empresa. Basta poder discrecional a la hora de fijar el precio
·
Las diferencias pueden
expresarse en términos de elasticidad de la demanda
·
En la competencia
imperfecta, las variables de ajuste pueden ser los precios o las cantidades
·
Hay limitaciones a la
entrada de nuevas empresas en la industria. Menos empresas: Rivalidad entre
empresas en publicidad, nuevas marcas, etc.
·
No existe movilidad
plena de los factores de producción.
Diferencias
entre Mercado Competitivos y No Competitivos
Las
empresas perfectamente competitivas no pueden generar superbeneficios
extraordinarios: se abstienen de explotar a sus clientes mediante la fijación
de precios altos para disfrutar de unos márgenes de beneficio elevados. Las
empresas perfectamente competitivas aumentan sus márgenes de ganancia a través
de la eficiencia, minimizando el desperdicio de recursos y controlando los
costos. Mientras que un mercado no competitivo produce menos producción y la
vende a un precio más alto que una empresa perfectamente competitiva. Como
resultado de esto, los monopolios tienen una mayor probabilidad de ganar
superbeneficios extraordinarios, ya que controlan todo el mercado.
Punto
de vista personal y crítico al respecto en cuanto aportaciones y hallazgos:
El desarrollo de la actividad deportiva
la podemos enmarcar dentro de lo que se denomina Marketing de Servicios, al intentar satisfacer a los consumidores de
dicha actividad mediante un bien intangible.
La aplicación del Marketing a los Servicios es bastante reciente.
Formalmente, KOTLER y LEVY fueron los primeros, a finales de los años sesenta,
en proponer la ampliación del concepto Marketing, al incluir también los
servicios. Algunos servicios deportivos se convierten rápidamente en algo
habitual y cuando se prestan normalmente y de forma regular su valor no suele
ser apreciado por el usuario. Sí, en
cambio, el usuario valora el buen funcionamiento de un servicio cuando éste se
interrumpe o se comete un error. Debe procurarse, por tanto, encontrar medios
para recordar constantemente el valor y la necesidad de los servicios
deportivos prestados.
El Marketing Deportivo es, por tanto,
complejo y, para ser efectivo, requiere comprender las actitudes, motivaciones
y comportamientos de compra de los usuarios de una actividad deportiva.
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